강태원 의원 발언

강태원 위원입니다. 이것이 아마 자치행정국 소관인지 정책관리실 소관인지 정확히 모르겠는데 2006년도 ’07년도 성과상여금 예산총액 및 배분기준과 배분내역 이것이 자치행정국 소관입니까? 강태원 위원입니다.

사실은 지난 이맘 때 우리 도에서 가장 핵으로 올라왔던 조직개편에 관련되어서 좀 질의를 드리겠습니다. 국장님으로부터 사실은 보고가 있었지만 좀더 앞으로 나아가야 할 방향에 있어서 의견이 있어서 질의를 드리도록 하겠습니다. 잘 사는 충북 행복한 도민의 도정목표 실현을 그 배경으로 해서 작년에 조직개편이 단행된 걸로 알고 있습니다.

사실은 시대변화를 선도하는 역동적 조직관리를 위해서도 그것이 필요했었던 것이고요. 그래서 주 내용은 성과지향적 팀제가 그 주된 핵심이었던 거 같습니다. 그래서 성과관리가 용이한 사업부서부터 전면 시행되지 않고 사업부서부터 우선적으로 팀제를 도입을 했습니다.

그래서 사실은 지난 이맘 때 저희 행정사무감사와 행정기구설치조례 개정안 때 상당히 저희 의원들이 지적을 했었고 시행에 따른 사전 준비를 철저히 해 주실 것 그 다음 팀조직인 본부와 기존조직의 실·국간의 혼합운영에 따른 어떤 대처방안에 대해서 저희들이 많은 질의를 드렸고 또 의견을 드렸던 거 같습니다. 그래서 사실은 그 많은 지적들이나 어떤 권고사항 이런 것들은 우리 충청북도가 잘 되기를 염원하는 우리 모든 의원들의 입장을 담아서 드렸던 거 같습니다. 그래서 우리 국장님 작년에 저희가 지적했고 권고했던 사항들이 과연 이번 조직개편에 어떻게 반영이 되었고 어떤 식으로 진행이 되었는가 그 과정을 상세히 좀 소개해 주시기 바랍니다.

지금 우리 국장님과 총괄과장님들이 사실은 작년에 계신 분들이 아니기 때문에 제가 전체적인 큰 맥락에서만 말씀을 드리겠습니다. 국장님 저희 조직 개편이 팀제로의 전환이 사실 성공적이라고 보십니까? 조직개편을 의도했던 그 목표가 어느 정도 달성되었다고 생각하시는지 우리 국장님 어떠십니까?

좀전에 말씀드렸던 것은 사실은 담당국장님 이하 과장님들이 바뀌었기 때문에 작년에 뜨거웠던 내용을 그래도 어느 정도 제대로 알고 계셨으면 좋겠다라는 그런 내용이었고요. 두 번째는 지금 팀제가 큰 틀을 바꾸었는데 적어도 여기에 대한 어떤 성공하고 있는가 실패하고 있는가 나름대로 발전되어 가고 있는 과정이라고 한다면 그렇다면 조직개편 이후 팀제 이후에 문제점은 없는가 정도는 파악하고 있어야 되지 않나 하는 뜻에서 질의를 드렸고요. 사실은 조직개편을 하면서 큰 목표이자 특징을 보고 받기로 세 가지로 받았던 걸로 알고 있습니다.

하나는 유연한 조직체계를 갖추면서 신속한 의사결정 체계를 만들어 보자 그래서 일 잘하는 분위기를 만들겠다 그 다음 두 번째는 지금 말씀하신 성과관리지향적 조직을 만들어서 책임성 확보를 위한 조직을 한번 만들어 보겠다 그 다음에 세 번째는 고객지향행정서비스를 지향하겠다 이 세 가지였습니다. 세 가지로 저희가 보고 받았고 또 모든 기록에도 담당국장님이 얘기했던 내용들이 있습니다. 그럼 이 세 가지 기준으로 볼 때 우리 국장님 판단하시는 문제는 없나요?

다 잘 되고 있습니까? 지금 업무보고를 보니까 팀제 운영에 관련된 실태 조사도 했다라고 하는 보고를 얼핏 받았거든요. 그러면 이 큰 맥락에서의 세 가지 부분에 관련돼서 나름대로 팀제가 잘 정착이 되고 있는지 아닌지 어떻게 가고 있는가 이에 대한 것을 분석하거나 조사한 것이 있으시면 보고해 주시기 바랍니다.

국장님! 자세히 잘 들었습니다. 지금 팀제가 도입이 되고 나서 아주 말씀하시는 것을 보니까 운영실태가 그래도 만족스럽지는 않지만 잘된 점 못된 점 죽 돼 있는데 신속한 의사결정 부분에 관련돼서는 나름대로 분석을 장단점으로 잘하신 것 같습니다.

다만 본 위원이 염려하는 것은 결재단계가 축소됐다고는 하지만 어떤 면에서는 팀장과 사무관과의 협조시스템이 지금 있는 것으로 알고 있습니다. 과연 그럼 이게 계장, 과장과의 시스템과 팀장과 사무관의 시스템이 동일한 것은 아닌가 그럴 수 있지 않나 그런 생각이 들고요. 그 다음에 팀을 꾸려나가는 어떤 조정자 역할로서의 20～30명을 끌어가는 그 조정자 역할을 과연 누가 하는 건지 그런 의아한 것이 있습니다.

그리고 나머지는 전체적으로 국장님이 설명한 거에 대해서 대충 이해가 가고 잘 준비했어야 됩니다. 그리고 두 번째입니다. 두 번째는 사실 저희가 조직개편을 하면서 팀제를 꾸려나가면서 많이 염려했던 사전 준비작업인데 그 당시 이거를 준비했던 담당자로부터 팀제운영 전에 대전제가 인센티브가 부여돼야만 효과가 반드시 것을 것이다라고 이야기를 하셨고 당연히 팀제가 꾸려지게 되면 인센티브제도를 마련하겠다 그래서 어떻게 마련하시겠습니까 얘기하니까 하신 얘기가 재정적 인센티브는 말할 것도 없고 인사상의 인센티브도 주겠다 더 나아가서 각종 시상 및 해외연수 여러 가지 방안을 강구를 하시겠다라고 이야기를 하셨습니다.

그리고 구체적으로 또 저희가 질의하니까 작년에 말씀하신 성과급 예산으로 한 20～30억 이상을 확보를 하겠다, 그런데 올해 보니까 46억을 세웠더라고요. 그래서 단순히 이전에는 그냥 경력순이라든가 관례에 의해서 배분하던 데서 벗어나서 종전과 다른 방법으로 완전히 BSC가 도입이 된다고 저희가 예산을 세워줬기 때문에 성과관리시스템이 정착이 되면 그 기준에 의해서 정확하게 S등급과 C등급을 구분해서 상여금을 주겠다라고 이야기를 하고 그렇기 때문에 BSC용역을 할 수 있도록 3억 예산을 세워 주시고 그걸 바탕으로 조직개편을 하겠다라고 이야기를 해서 저희가 그 찬반 양론 속에 의회에는 승인된 것으로 알고 있습니다. 그렇다고 한다면 지금 팀제 도입의 근본요소 중의 하나가 성과관리 지향적 조직이 돼야 되는데 그런 성과관리로 나온 직원들에 대한 어떤 동기부여책으로서 준비돼 있는 시스템이나 장치가 무엇인가 그리고 그렇다고 한다면 전년도, 2006년도 대비 2007년도 성과급을 어떤 식으로 차등적으로 배분을 했는가 한번 답변 좀 부탁드리겠습니다.

국장님, 답변 감사합니다. 팀장이 팀원을 꾸려가는 전체 많을 경우 에 어떻게 조정을 할 거냐에 관련돼서 아마 행정자치부 훈령에 팀제 운영에 관한 규정을 보면 그 조정자 역할을 할 수 있는 매니저를 두게 돼 있는 것으로 알고 있습니다. 우리 매니저 두고 있나요?

알겠습니다. 그리고 사실은 제가 작년에 특히 우려하고 지적을 굉장히 표했던 부분 중의 하나가 바로 지금 성과관리시스템의 구비문제였었습니다. 우리 사기업에서 어떤 팀제를 도입을 하는 의미가 과연 우리 공공행정에서 적합하겠는가 그리고 성공하겠는가, 성공하기 위한 전제조건을 다 구비하고 있는가 이런 이야기를 했을 때 사실은 미처 준비 안 된 상황에서 어떤 민선4기 도정을 이끌어가는 변화의 수단으로서 쓰는 것은 새로운 바람을 불러일으키는 것은 성공적일는지 모르지만 실질적인 종전의 조직체계에서 완전히 탈바꿈 된 일 잘하는 능력있는 어떤 조직으로 가는 것까지는 사실 굉장히 어려울 것이다라고 이야기를 했었습니다.

그렇다보면 지금 사실 팀제를 하건 안 하건 이건 제가 다음에 대안으로 제시하겠습니다마는 팀제라고 하는 무늬만 바꾼 것이지 사실은 종전과 달라진 것이 뭐가 있겠는가라고 하는 것을 간곡히 지적하면서, 세 번째는 고객지향 행정서비스를 구현하겠다, 템제를 함으로써. 그런데 이거 관련돼서 어떤 특별한 어떤 행정방향을 이끌어오신 사례가 있거나 방향이 선 것이 있으면 소개 좀 해 주시기 바랍니다. 지금 사실 국장님 답변 주셨는데 저희가 안고 있는 어떤 정책관리실도 지적을 하고 여기 위원님들도 지적을 했습니다마는 행정의 어떤 연계성에 관련된 그런 문제가 좀 있는 것 같아요.

사실은 전년도에 저희가 조직개편 할 때 왜 고객지향이 들어갔느냐 보니까 사실은 그랬었던 것 같아요. 전체적인 패러다임의 흐름은 행정은 제일의 서비스다 그런 생각을 하셨던 것 같고요. 그 와중에 팀제로 조직을 전환시키는데 그거를 갖출 수 있는 하부 부서가 성과관리 지표를 만드는 거다.

그런데 성과관리 지표를 어디서 차용할 거냐 BSC인데 BSC에서 말하는 BSC에 고객이 들어가거든요. BSC라는 게 결국은 뭐였느냐 하면 균형잡인 카드 그런데 그 균형이라는 네 가지 관점을 가져간다는 것이었어요. 그 네 가지 관점이 뭐냐 하면 우리 직원들이 일을 열심히 하느냐 그 성과라고 하는 거 하나, 두 번째는 그러면 돈을 쓰면 돈이 잘 쓰여지고 낭비되는 게 없느냐 두 번째, 세 번째는 직원들이 나름대로 내가 일을 열심히 하기 위해서 교육 발전을 열심히 하고 있느냐, 그 다음 네 번째가 이 모든 것들이 우리들이 원하는 제일의 목표인 고객을 위한 시각으로 맞추어져 있느냐 그래서 아마 이게 고객지향적인 서비스 이렇게 나왔었던 거 같아요.

다만 제가 아쉬운 것은 지금 국장님하고도 이렇게 안 맞는 게 뭐냐면 우리는 지금 현재 행정조직의 장단점이 되겠죠. 이 임기가 짧다 보니까 이 사업의 연계성이 안 되고 그 담당하셨던 분들은 벌써 다른 지역으로 전출가시고 그래서 이것이 굉장히 아쉽다고 생각이 되면서요, 또 연계성과 관련되어서 또 하나가 문제인 게 있습니다. 제가 죽 보니까 그러면 고객관리 고객행정을 위해서 도대체 우리 행정업무에서 뭐를 할까 찾아봤더니 약간 중복이 되어 있는 거 같습니다.

우리 자치행정국에도 고객관리하는 팀이 있죠? 그래서 지금 또 하나 제가 지적하고 싶은 것이 뭐냐면 행정 연계성 지금 현재와 같은 시대에서 우리 실·국장님들이나 과장님들이 너무나 짧은 기간을 재임하기 때문에 행정의 정확한 연계 작년에 조직개편을 주도했던 그 분들의 의지가 지금 여기 전달되는 약간 연계가 미흡한 것이 있으면서 또 하나는 뭐냐면 전체적으로 보니까 사실은 이 팀제를 꾸렸던 의미 조직을 개편했던 것 중의 하나는 뭐냐 하면 업무 흐름의 개선입니다. 혹여 중복이 되는 업무가 있다고 한다면 사무분장을 제대로 하자 이런 뜻이었을 거 같은데요.

그런데 정책관리실에서 얘기하다 보니까 맞는 그 나름대로 성향은 같지만 실·국에서 다루는 것이 다르기 때문에 또 나누어져야 된다고 이야기를 하더라고요. 그런데 제가 보기에는 약간 중복되는 의미도 있는 거 같아요. 중복성의 분장 이것을 팀제로 하면서 제대로 했어야 되는데 그것이 좀 부족하지 않았나라는 생각이 들면서 제가 실례로 국장님 말씀하셨듯이 충청북도 행정서비스헌장 이것이 여기에서 지향하는 이 내용이 도민에 대한 만족도 고객만족도를 가지고 오고자 하는 내용이었던 거 같아요.

그런데 여기에 관련해 또 하나는 뭐냐 하면 지금 혁신담당관 지금 어떻게 된 게 혁신담담당관이 한시기구로 정책관리실로 옮겼습니다만 여기에서 BSC를 구축을 해서 이런 조직개편에 도움을 줘야 되는 거죠. 그리고 갔죠. 그런데 거기에서도 보면 고객만족팀이 또 있더라고요.

그래서 지금 업무가 약간 중복이 된다라고 하는 것이 행정서비스헌장을 하게 되면 여기에서 도민 만족도를 조사를 해서 그 결과를 공표하게 돼 있었습니다. 살펴보니까 지금 2002년부터 계속 행정서비스헌장 만족도에 대한 평가용역을 의뢰를 해서 약 3,000만원씩 의뢰를 해서 그것을 가지고 결과물로 제출을 하고 공표를 하고 있고 또 저쪽에 보니까 혁신담당관실에서 보니까 연구용역을 충청북도고객니즈 및 만족도 조사결과보고서를 또 만들어서 하고 있습니다. 이 내용이 너무나도 흡사하고 유사하더라 이 얘깁니다.

이 두 부서가 사실은 우리가 말하는 도민을 위한 고객 만족을 위한 행정을 표방하고 있는 부서이기도 하고 국장님 이렇게 업무가 중복이 되는 부분이 지금 실례로 하나만 들었습니다만 더러더러 있는데 여기에 대한 조율이 좀 필요하지 않나 어떻게 생각하시는지. 그래서 지금 단적으로 이 고객행정에 관련돼서 보니까 혁신담당관, 자치행정국 업무가 중복이 돼 있고 또 성과관리를 보면 성과관리를 혁신담당에서 성과관리를 하면서 인사운영에 관련돼서도 성과 그 업무를 다 보고 있고 예를 들어도 저희가 감사하면서 나왔던 내용 중의 하나가 도정홍보에 관련된 책자를 만들면서도 관광과에서도 하고 있고 정책관리실에서도 하고 있고 계속 업무가 중복이 되는데 이 업무 중복성에 대한 문제를 도대체 어디서 나름대로 특성을 갖고 하기는 하지만 총괄적으로 다룰 수 있는 최고의 주무부서는 있어야 되겠다라는 생각을 갖는 겁니다. 그것을 사실 이 팀제를 꾸릴 때 그런 것이 명확하게 정의가 돼서 그리 갔으면 좋겠는데 그게 안 됐기 때문에 향후 이런 방향을 면밀히 검토해 주십사 당부를 드리는 거고요.

또 하나는 하나 더 간략하게만 말씀드리고 대안 제시를 하겠습니다. 사실은 행정서비스헌장제 도민만족도조사결과보고서 보면 전년도입니다. 2006년도 9월에 결과보고서가 나왔는데 제가 한번 여기 국장님은 여기에 세부적이라 그러실 거 같은데 아마 담당자분께서 담당관님께서 전년도 개선 대상으로 뭐뭐를 했으면 좋겠다라고 요구한 게 있어요.

이것이 금년도 우리 충청북도행정서비스에 좀 반영이 된 게 있는가라는 것을 한번 질의를 드려보고 싶습니다. 제가 이 얘기를 드린 이유 중의 하나는 우리 충청북도가 대개 연구용역을 주면 결과물이 나옵니다. 나오는데 결과물에 나온 전체적인 문제점과 진단방향, 발전방향이 나오면 그 방향들이 수많은 연구용역들 중에서 그 방향이 다음 연도에 도정의 방향으로 잡혀들어가는 게 있는지 한번 그것을 제가 간단히 질의를 드려보겠습니다. (…) 예, 담당관님께서, 예.

앞으로 아무래도 그렇게 하시리라 믿습니다. 믿는데 제 생각에는 여기 죽 보니까 아주 잘 나왔습니다. 종합평가에 제도적인 면에서의 문제, 실천과정에서 평가과정, 사후관리 그 다음에 운영적 측면에서 한두 가지만 말씀드리면 운영에 관련돼서는 이런 얘기도 있어요.

친절과 연관된 우리 공직사회에서 늘상 지적되는 소관성 내 일이냐, 당신의 일이냐에 대한 핑퐁행정이 오가고 있다 그리고 논스톱 완스톱 서비스가 좀 안 되고 있다 이런 지적이 있고요. 또 어떤 것이 구체적으로 나왔냐 하면 친절도를 제고하기 위해서는 문제 해결을 위해서 근본적으로 우리 공무원 사회의 생각이 불가능하다 안 된다라는 말 자체 부정적인 언어 표현을 일단은 삼갔으면 좋겠다라고 하는 이런 구체적인 예시가 나와있는 게 많습니다. 그리고 친절도가 몸에 뱄으면 좋겠다 이것은 운영적인 내용이고요.

그 외에 자세한 내용이 있는데 이런 것들이 정말로 매년 행정서비스결과보고 만족도 조사를 하기 때문에 그것이 매년 매년 좀 업그레이드 돼서 나오기를 바라는 의미에서 한번 간단히 지적을 드렸고요. 향후 올해는 제가 많은 자료를 보면서 지적하지 않겠습니다만 다음 사무감사 때는 금년도 결과보고서 나오는 용역물 가지고 좀 더 업그레이드된 우리 도정방향을 잡아주십사 그렇게 지적을 드리겠습니다. 감사합니다.

그래서 지금 이렇게 제가 큰 서너 가지 틀을 말씀드렸는데요. 제가 충청북도 지적했던 사항에 관련돼서 앞으로 국장님 건의사항 비슷하게 방향을 제시해 드리고자 합니다. 말씀 들어 보시고 타당하다고 하면 받아주셨으면 감사하겠습니다.

첫 번째는 그거였습니다. 우리 의회와의 실·국간의 어떤 긴밀한 협조체계, 집행부와의 긴밀한 협조체계를 구축해 주십사 하는 겁니다. 이게 첫 번째 요구사항입니다.

이게 뭐냐 하면 작년에도 제가 얼핏 말씀을 드렸어요. 뭐냐 하면 팀제를 구성하는 기본요소가 BSC였고 BSC의 성공사례가 미국에 샤롯시인데 샤롯시에서의 개념을 면밀히 들어가 보면 어떤 내용이었냐 하면 집행부에서 일련의 전략목표 CEO가 자치단체장이 내년에는 어떤 사업을 가지고 꾸려나가겠다라고 하는 비전을 제시합니다. 비전을 제시하면 그걸로 끝나는 것이 아니라 바로 올 연초에 시의회와 집행부가 만나서 토의를 한다는 겁니다.

그것을 전략적 토의라고 합니다. 전략적 목표를 두고서 토의를 해서 그것이 가능한가 아닌가에 대한 사전 논의가 충분히 된 이후에 타당성이 있으면 그 목표달성을 위한 세부적인 지침을 세워서 성과관리로 들어가는 것이 BSC 근본 내용이었어요. 그 내용을 보면서 미국에서 샤롯시가 성공하는 시로 대표적인 데 제가 좀 아쉽게 생각하는 것은 뭐냐 하면 우리 집행부에서 꼭 의회와 미리 논의되기보다는 언론을 통해서 먼저 보도가 되고 우리 의원들이 나중에 아는 케이스들이 굉장히 많습니다.

그래서 사실은 지방자치가 발전된 미국사회를 따라가고 배운다고 한다면 앞으로 집행부에서 끌어가고자 하는 큰 방향은 사전에 충분한 정보유출 없이 우리 의회와 충분한 논의를 통해서 가는 것이 동반자적인 입장에서 좋지 않겠는가라고 하는 입장에서 말씀을 드리고 그렇다고 한다면 그 논의를 통하면 집행부에서 하는 일을 저희가 무조건 견제하거나 비판하거나 그러지는 않을 거라고 생각하고 건설적인 관계로 갈 것으로 예상되기에 앞으로 향후 의회와의 긴밀한 협조관계 체계를 구축해 주십사 이렇게 건의를 드리고요. 두 번째는 지금 조직개편 이후에 나타나는 제반 문제점들 아마 국장님이 장단점을 파악하셨습니다. 즉, 세부적으로 신속한 의사결정에 관련된 부분 그 다음에 지금 제가 고객지향 행정업무에 관련돼서 행정의 연계성, 중복성에 대한 문제 그 다음에 성과관리를 통한 책임확보를 위한 제도구축에 관련된 문제 이런 것을 파악된 것에 관련돼서 좀더 세심한 어떤 제도나 장치를 구축해 주십사 당부드리고요.

세 번째는 국장님이 내년 예산에 세우셨다고 그러는데 조직진단을 해서 정확하게 해서 잘 되고 있는가 안 되고 있는 것을 분석을 해 주시기를 바라는데 사실 이 부분이 선후가 바뀌었던 겁니다. 조직진단을 통해서 이것이 필요해서 사실 팀제로 가야 되는데 일단은 지금 진행되고 있기 때문에 이거는 제가 개인적으로 이렇게 가는 것도 한 방법이다 인정을 하면서 다만 하나는 뭐냐 하면 이 조직진단이라고 하는 것이 용역을 결국은 제3자에게 주는데 이 조직개편에 관련돼서 가장 잘 아시는 분들이 사실은 우리 도청에 근무하는 공직자 여러분들이라고 생각됩니다. 그래서 평가의 방법은 세 가지가 있는 것으로 알고 있어요.

일단은 담당 사람을 기준으로서 하면. 뭐냐하면 자체 평가입니다. 저희가 전 부서를 하고 있지 않기 때문에 팀제를 하고 있는 소관 부서의 팀제에 관련돼 있는 팀원들을 대상으로 한번 평가를 해 보시고 또 하나는 뭐냐 하면 내부평가라고 해서 팀제로 구성되지 않고 있는 공직자들이 있어요.

그들을 대상으로 한번 조사를 해 보고 그 다음에는 외부 전문가에게 의뢰를 하는 것 그래서 정확한 진단을 해 주시기를 바라고 혹여 이 조직진단의 용역이라고 하는 자체가 그냥 진행되고 있는 팀제가 잘되고 있다라고 하는 맹목적인 찬양의 옹호하는 그런 글이 나오지 않고 정확한 지금 같이 업무의 중복이 있다든가 뭐가 있다든가 그걸 해결할 수 있는 진단이 될 수 있도록 국장님이 내년 방향을 이끌어 주셨으면 좋겠다라고 생각하면서 말씀드립니다. 우리 국장님은 어떻게 생각하시는지 답변 부탁드리겠습니다.